“这个地方经常让人搞不清谁是负责人。刚进诺基亚的人花了四个月的时间，试图搞清楚这个问题。”位于德州的诺基亚美国总部的人力资源经理Kevin Knowles说，“你需要去发现一个人的网络，才能完成事情。” 无独有偶，笔者服务过的一家有名通信企业也有类似的情形。同一件事情可能有好几个人管；有些事情你向这个主管汇报，另一些事情又需要向那个主管请示；多头领导，交叉管理的现象随处可见；在该公司的求助网络上，你可以向网络上的节点寻求帮助，而不必遵守组织的层次；各式各样的项目小组不断成立，又不断消失…… 以上是两个网络化组织的例子。事实上，一些优良的公司已纷纷构建网络化的组织，作为提高企业核心竞争力的主要组织手段。 传统的层级组织的运作是以职能为中心，完成一件事情需要按照组织层次规定的路径来进行，员工关注的是部门的职能目标，而非*终结果。例如，销售人员在一次项目投标中需要开发工程师到现场协助澄清一些关键的技术问题。按照组织层次，他需要征得销售主管的同意，然后由销售主管与开发主管协调，可能双方还要就出差费用的归结经过一番商讨，*后等开发主管安排好工程师准备出发时，客户早已等得不耐烦了。所以，层级组织的运作往往会导致业务流程繁杂、信息传递环节过多且失真、效率低下、顾客不满意等问题，显然无法满足日益激烈的企业竞争的要求。 网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调业务流程要短，要快捷，关注*终结果，关注客户的需求。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。 矩阵组织和扁平化组织可以认为是网络化组织的雏型。但矩阵结构只是两个维度的交叉，扁平化只是强调减少组织层次，使信息传递的路径更短。而网络化组织的结构是纵横交错的，信息在网络中快速的传递和综合，业务运作快捷、高效；决策不是看谁的官大官小，而强调让*明白的人*有权。所以，运作良好的网络化组织将比矩阵化组织和扁平化组织发挥出更大的组织效率。 网络化组织具有显著的优越性，也将是未来企业组织发展的趋势，但组织网络化的实施并非一件易事，其中*大的障碍就是企业文化。笔者接触过众多IT企业，惊讶的发现很多企业对一个人有两个或以上的上司都难以理解，员工也生怕有两个主管来管他，象这种情形下是无法实施网络化组织的，甚至连矩阵结构也难以运行。实施组织网络化*关键的是建立网络化文化，这种文化倡导以客户为导向，强调以事为中心，而不是以人为中心开展工作，员工具有高度的责任心、服务意识和协作精神。在网络化组织，员工不再是层级结构的“奴隶”，而是为客户（内外客户）创造价值的“主人”。