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成功案例

安捷伦:四川麻辣烫与跨国人才经

在一个人才紧缺的西部城市,如何迅速聚集起合适的人才

  王立伟

  在成都的安捷伦测量仪器分部,无人不认识卢开宇。说到原因,就是因为他是这家成立不到三年的新机构的人力资源主管。

  他笑容温暖,为人谦和,几乎每个新进的员工都经过了他的面试。他做事情很认真,常常能想到一些新点子,正是这些点子,让这个渴望找到合适员工的新机构迅速形成了一套用人的体系。

  2005年初,安捷伦决定在成都建立其在中国的测量仪器分部,这个分部由安捷伦和成都前锋电子合资组成。当时的安捷伦前锋电子科技(成都)有限公司总经理杨世毅找到卢开宇,希望后者能够考虑随公司业务迁往成都工作。

  那时候,卢开宇从北京转战上海刚刚半年,新的机会让他本能地有点犹豫。

  而对于杨世毅而言,卢开宇有着他想要的能力——在一个创业型的分部里面,建立起一个新的人力资源体系。

  从上个世纪80年代初的惠普项目“合资筹备组”到1988年惠普在深圳建立生产制造基地再到1995年,惠普在上海成立合资企业,以及后来的安捷伦从惠普拆分出来,卢开宇从工程师到质量经理再到HR经理又到HR总监,角色随着工作的不断变化而改变。

  从新创到拆分,少有人比卢开宇经历过更多的人力资源挑战了。

  不过这次,他面临的是新创加上整合双重挑战。

  卢开宇陷入犹豫之中,不过事情突然变得简单起来,转天杨世毅不假思索脱口问他,“好吧?走吧?”他发现,自己一定会选择一次新的创业,这几乎是个公认的事实。卢开宇很快放弃了犹豫,作为核心团队成员之一到了成都。

  随后的两年里,在这个外企人才匮乏的城市里,安捷伦迅速找到了合适的人才,同时采用了适合这个新兴企业的业绩评估体系,引入了新的人才培养体系。这一切看起来信手拈来,但事实真的是这么容易吗?

  盘点现有人力

  卢开宇把那些只重执行力的跨国公司叫做“手指尖”公司,而安捷伦成都测量仪器分部更像是“心脏”公司,不少决策都是自己做,其中也包括人力资源的决策。

  于是一到成都,他先做的便是盘点现有的人力资源。

  除去当时参与迁徙的6~7个核心团队成员之外,安捷伦的合资方——成都前锋还有近百名员工进入合资企业,员工总数有上百人。

  对于外派员工而言,生活“关”难过。研发部的一位同事无法接受麻辣的四川口味,吃了两年的自制三明治,而麻辣原本就是抵御当地潮湿气候的良方,不吃麻辣让他一度坐不下,只能把电脑放在书柜上,站着使用;不适应气候而导致的不仅仅是站立式工作状态,还有卧倒式工作状态,市场部的一位同事身体不适,有段时间只能躺着工作。

  “安居才能乐业”,这是留住外派员工的关键。卢开宇的日程表里多了一些奇怪的项目,比如他会去找医院找大夫,推荐给需要的员工;他约见公司所在高新区的相关政府官员,帮助寻找解决员工子女上学方案;他还花心思帮外籍同事找些“老乡”资源,让他们有他乡遇故知的亲切感。

  对于从前锋电子进入安捷伦与前锋合资公司的员工而言,在外资公司的标准化工作环境下,如何适应也是道难题。

  一个明显的挑战是英文。前锋电子的员工们此前绝少使用英文,但进入安捷伦前锋之后,英文成了沟通的桥梁与进一步学习的手段。

  于是利用工作午餐后的时间开展英语角,英语培训老师进了公司组织考试。考试的结果分成1~8个等级,员工们互相学习也有了可行性的方案,8级的做1级的老师,没过多久,员工们也能甩开翻译,自己跟美国来的专家对话了。

  **招聘

  留住现有人才对安捷伦来说远远不够,吸引更多的人才,使得公司形成稳固的人力资源架构迫在眉睫。

  强调速度,要迅速上新产品,这让人力资源积累的时间只有1~2个月。

  测量仪器领域不是劳动密集型的行业,这些岗位专业领域狭窄,但对人才的需求很高。从成都的情况来看,由于其本身并不具备大量的外企人力资源,尤其是在测量领域的成熟人力资源,与此同时,合资方前锋电子在消费类产品——热水器上有着极高的知名度,新公司安捷伦前锋的品牌在人力资源市场上不占优势。

  上述情况导致了安捷伦在成都的招聘尚未开始便陷入困境。

  “转变方式,用猎头。”卢开宇当机立断,打破安捷伦极少使用猎头的做法(原因在于在一线城市,这个公司的行业知名度不低),让猎头熟悉行业、企业,再四处出击。

  早的时候,这些猎头给安捷伦前锋带来了不少合适的人才。但没过多久,问题又出现了,有的新员工难以适应成都的生活环境。

  吃辣椒、打**、洗脚……成都人眼中“安逸”的生活,却不是留住这些新员工的“筹码”,那么什么样的员工能被这样的环境吸引,并愿意留下来?

  卢开宇的眼前豁然开朗,是那些当年离开四川闯世界的年轻人。他们背井离乡,在沿海城市进入外资企业,那时成都尚无适合他们工作的企业,而今天这样的企业出现了,能提供给他们良好的工作条件、不错的薪资,以及无法取代的生活环境,他们会果断地选择回到家乡。

  “招老乡!”猎头前往北京、上海、广州、中山、青岛、太仓、杭州等地,把那些原籍四川的候选人当作招聘的重点目标。

  除此之外,利用公司内部的人才库,以及公司员工的推荐,安捷伦在成都很快建立了一个200人规模的团队。

  “这些都是立即发展的需要,另外还要考虑长期发展的需要。”安捷伦没有忘记利用校园招聘这一渠道,让实习生通过项目了解安捷伦,宣传安捷伦,储备潜力人才。

  改变绩效评估

  招聘上的快速反应,让员工队伍迅速壮大起来。但这个队伍能不能“响应快速发展需要”,则要看如何规范他们的行为——鼓励那些应该被鼓励的行为,抑制那些必须被抑制的行为。

  在安捷伦的成熟市场里,员工的绩效考核一年一次,与调薪息息相关;而在新兴市场,整个公司像一个高速旋转的陀螺,每个人都随之高速旋转,原本落在经理们身上的与员工交流的工作变得难以执行。

  把一年一次的绩效考核变成一个季度一次。“这种方式强迫经理们与员工们沟通,把他们所知道的安捷伦鼓励的、信奉的原则传递给后者,同时告诉员工,安捷伦不喜欢只讲苦劳而更注重结果。”卢开宇解释。

  成熟市场里使用的项目众多的绩效评估表格也被抛弃了,新的评估表格列出了公司希望鼓励的十种行为,其中包括团队精神、快速反应、客户意识等等,让经理们和员工们在上面打勾。

  这种看似简单的办法却让安捷伦在成都建立起了初的游戏规则,人们对自己如何行动有了清晰的认知。

  随着整个项目开始发挥作用,一季度考核一次的做法慢慢被调整成半年考核一次了。

  而打分则变得更细致了,在安捷伦成熟市场的公司里,人们每年只有三个分数可供打分使用,即1、2、3,而现在,在成都,安捷伦的分数变成了5个,即1、2、3、4、5,卢开宇的算盘是,由于人员的来源不同,他们的差异很大,通过这样细致的打分,能够清楚地看到员工的表现,那些优良的员工能够脱颖而出,而那些表现稍差的员工也会被给予更多的学习和提升的机会。

  四个新产品面世后,卢开宇回头看看,三年之间成都安捷伦测量仪器分部离职率不足10%,这个在行业内属偏低的数字,还都是由业绩不达标以及有更好发展空间的员工组成的。

  从食之无味到睡个好觉,此时,卢开宇和他的同事们终于可以跟当时挣扎的状态轻声说再见。

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